Tekst Bernadette van der Goes
Foto Arenda Oomen

“Het aantal keren dat de overheid het wiel opnieuw uitvindt is vrij groot”, zegt voormalig SG Vernieuwing Rijksdienst Roel Bekker. Dat komt doordat de kennis over het openbaar bestuur vaak ontbreekt en het leervermogen te gering is. “Ik vind nog steeds dat het beleidsdeel van het Rijk zeker 20% kleiner kan.”

Vanwege de kennisachterstand was hij blij toen BZK hem vroeg als curator voor de digitale tentoonstelling ‘Werken aan een moderne overheid’. Met teksten, documenten en video’s stelde Bekker een tentoonstelling samen die een overzicht geeft van de grote veranderingen die de rijksdienst de afgelopen 50 jaar heeft ondergaan. Op 8 mei was de opening, precies op de dag waarop staatssecretaris Chris van Veen van Binnenlandse Zaken een halve eeuw geleden in 1967 de taak kreeg te zorgen voor een doelmatige organisatie van de rijksdienst.

Ouderwets

Drie jaar later, in 1970,  werd de jonge jurist Roel Bekker ambtenaar bij de afdeling Juridische Zaken van het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening (VRO). Het overgrote deel van de periode die de tentoonstelling beslaat maakte hij zelf van nabij mee. “In mijn eerste functie was ik een soort trainee, ik zat in het project Bezetting Hogere Functies Rijksdienst. Heb staatssecretaris Van Veen nog persoonlijk meegemaakt. Zoals de overheid toen functioneerde zou je nu ouderwets noemen. Er werkten in de top bijvoorbeeld alleen mannen en ongetrouwde vrouwen. Een overblijfsel uit de tijd dat vrouwelijke ambtenaren zodra zij trouwden werden ontslagen. Nu denk je: hoe bestaat het, maar het was heel gewoon. De vrouwen werkten ook vooral in lagere functies. Als 23-jarige  jurist werd ik aangesproken als meester. Het was formeler. Je noemde elkaar zeker niet bij de voornaam.”

"In 1982 stond Nederland er bijna net zo voor als Griekenland een paar jaar geleden"

Weinig haast

En alles ging langzamer. Bekker: “Wij hadden niet zoveel haast. Computers waren er niet. Wij schreven onze stukken met de hand. Leidinggevenden corrigeerden de handgeschreven concepten. Een vrachtwagentje reed die stukken naar Oost-Groningen, waar een enorme typekamer was. Na zes of acht weken kwamen de uitgetypte nota’s terug. Voor zaken die sneller moesten was er op het ministerie een typekamer, waar zo’n vijftig vrouwen werkten. De beleidsmachine liep in een veel lager tempo, maar er werd heel hard gewerkt. De kern van het beleidsproces bestond uit wetgeving en de begroting. Er waren veel minder Kamervragen, debatten en interpellaties. Het was allemaal redelijk overzichtelijk en voorspelbaar. Als werd gezegd: er is over twee weken een Kamerdebat, dan gebeurde dat ook. Nu ziet de rijksdienst er heel anders uit. Het tempo is veel hoger, de invloed van media en de samenleving is veel groter geworden. Maar de hoofdstructuur is hetzelfde gebleven. Er zijn nog steeds een stuk of 12 ministeries. Elk ministerie heeft een SG en drie of vier DG’s.”

Joop den Uyl

Hij noemt drie ontwikkelingen die bijdroegen aan het bij de tijd brengen van de rijksoverheid: de verbetering van financiële- en administratieve processen, de automatisering en het ontwikkelen van personeelsbeleid. Dat begon allemaal zo rond 1985. In diezelfde tijd waren ook grote privatiseringen, verzelfstandigingen en afslankingen. Bekker prijst de oprichting van de Algemene Bestuurdienst, halverwege de jaren negentig, wat de kwaliteit van topambtenaren verhoogde. Ook waren er politieke veranderingen.  Bekker: “Vanaf de jaren zeventig moest worden bezuinigd. Tijdens de oliecrisis werd duidelijk dat de economische groei die ons land sinds de jaren vijftig doormaakte niet oneindig was. Bovendien groeide de bevolking. Onder minister-president Joop den Uyl ging het tempo enorm omhoog. Het beleidsproces moest doelmatiger, er kwam meer aandacht voor besluitvorming en er ontstond behoefte aan managers. Mensen die konden ordenen. Tijdens de economische crisis van de jaren tachtig werd de noodzaak van bezuinigingen groter. De staatsschuld groeide, de inflatie was hoog. In 1982 stond Nederland er bijna net zo voor als Griekenland een paar jaar geleden.”

”Op termijn zal ook onze dienstverlening 24/7 beschikbaar zijn. Dat is onvermijdelijk.”

Verbeteren en afslanken

Eind jaren negentig ontstond het idee van één concern Rijk. Ontkokering en samenwerking tussen departementen moesten het beleidsproces soepeler maken. Er kwam één logo voor het gehele Rijk, later ontstonden Shared Services en gezamenlijke huisvesting.
Roel Bekker is groot voorstander van een kleinere overheid. Van 2007 tot 2010 was hij SG Vernieuwing Rijksdienst. Hij moest ervoor zorgen dat de omvang van de departementen afnam met 13.000 fte. “Dat is redelijk gelukt. Voordeel was dat we het SG-beraad hadden, waar ik als SG Vernieuwing Rijksdienst in zat en ook al jaren lid en voorzitter van was geweest. We wilden zowel verbeteren als afslanken. Een beter functionerende overheid die minder kost. Sommige SG’s wilden zelfs meer bezuinigen dan de opdracht was. De SG’s  beschouwden de vernieuwing van de rijksdienst ook als hun eigen opdracht. Dat scheelde een slok op een borrel.”
Hoe zal de overheid er volgens hem over tien jaar uitzien? “In het algemeen is het vertrouwen van burgers in de overheid vrij laag. Voor een deel komt dat doordat de verwachtingen zijn gestegen. Mensen verwachten van ons dezelfde dienstverlening als van bedrijven. Maar als overheid kunnen we hun innovatietempo niet bijbenen. Hoewel digitalisering veel processen gemakkelijker heeft gemaakt. Op termijn zal ook onze dienstverlening 24/7 beschikbaar zijn. Dat is onvermijdelijk.”
 

De slager van Den Haag

Onverminderd blijft Roel Bekker voorstander van een kleinere overheid. “De beleidsmachine moet rustiger worden. Dat betekent een kleinere beleidskern en minder ambtenaren, er kan zeker 20% af. Door kritisch te kijken naar de taken, verouderd beleid te stoppen en het afbouwen van dossiers. De overheid doet zich nu voor als hoeder van alles en nog wat, waardoor mensen verwachten dat we overal een oplossing voor hebben. Houd op met je overal voortdurend mee te bemoeien. Toen ik secretaris-generaal van VWS was, hebben we het mes gezet in grote onderdelen van het beleid. Bijvoorbeeld in de subsidies van de sportbonden. Allemaal afgeschaft. Het waren er tachtig, waaronder subsidie aan de Nederlandse Sjoelbond. Waar gaat dat over? We hebben 140 rechtszaken gehad, maar hadden het netjes van tevoren aangekondigd. Alles gewonnen. Dat kan op veel meer terreinen. Jaarlijks geven we ruim 220 miljard uit. Dat moet je wel verantwoorden. Krijgen we waar voor ons geld? Ga terug naar het primaire beleidsproces. Maak de overheid kleiner, slanker en beter. Toen ik SG Vernieuwing Rijksdienst was, noemden de kranten mij de slager van Den Haag. Minister Guusje ter Horst had het over de Operatie Bekker. Ik was het niet zo eens met dat woord ‘operatie’. Dat lijkt op een zieke patiënt die je met één ingreep weer beter maakt. Terwijl het mij erom ging de overheid fit te houden. Ik ben geen chirurg maar een fitnesstrainer, zei ik dan.”     

Meer informatie

De tentoonstelling ‘Werken aan een moderne overheid, vijftig jaar verbetering rijksdienst (1967-2017)’  is digitaal te bekijken. In deze tentoonstelling is onder meer het volgende te lezen en te zien: