Annette Roeters over...

De Raad voor de Kinderbescherming bestaat sinds een paar jaar uit zelforganiserende gebiedsteams en ondersteunende teams. Wat was de aanleiding en impact van deze verandering? En wat levert het op? Aan het woord is Annette Roeters, algemeen directeur Raad voor de Kinderbescherming.

Werken vanuit onze bedoeling

“De aanleiding om onze organisatie anders in te richten, lag in de nieuwe jeugdwet die in 2015 in werking trad. Ineens werden de 393 gemeenten verantwoordelijk voor de Jeugdhulp en de uitvoering van kinderbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering. Een grote operatie waarbij veel taken die voorheen bij het Rijk waren belegd, nu werden gedecentraliseerd en dus anders moesten worden georganiseerd.

Het uitgangspunt van de Raad voor de Kinderbescherming (RvdK) was om te gaan werken vanuit de bedoeling van de Jeugdwet, die bevordert dat ieder kind in Nederland veilig opgroeit. Preventie en uitgaan van de kracht van ouders en hun sociale netwerk zijn daarbij de uitgangspunten. Wij geloven in deze aanpak. En daarom hebben wij deze overtuiging ook ingezet voor de RvdK. Werken vanuit onze bedoeling: het kind in onze onderzoeken en interventies weer echt centraal stellen. En vertrouwen in de kracht van onze medewerkers.

Dat klinkt logisch, maar het in praktijk brengen vraagt om een andere manier van denken over organiseren. Om echt van betekenis te kunnen zijn voor kinderen die aan ons worden toevertrouwd, moeten we zijn waar de kinderen wonen en leven. Tot die tijd waren we hiërarchisch georganiseerd met een klassieke lijn-staforganisatie en een landelijke staf: voor de 10 regio’s die we toen bedienden hadden we 10 regiodirecteuren en zo’n 120 teamleiders. In 2017 maakten we de omslag naar 42 zorgregio’s met vijf directeuren.”

“Het is belangrijk om te weten dat wij de inrichting van de nieuwe organisatie en teams niet van bovenaf hebben opgelegd. We zijn met alle medewerkers in gesprek gegaan over de inrichting van de nieuwe organisatie. Wat betekenen de nieuwe wetten voor ons? Hoe kunnen we daar optimaal vorm aan geven? Medewerkers waren enthousiast over de uitnodiging om hierover mee te denken. En uiteindelijk waren de aanwezigen het over de inrichting van de teams eens: 42 multidisciplinaire gebiedsteams in alle nieuwe 42 zorgregio’s.

Aanvankelijk was er sprake van een groot enthousiasme. Maar je kunt je voorstellen dat de managers die hun functie in rook zagen opgaan niet allemaal stonden te juichen… Gelukkig bekleden de meesten van hen nu een functie buiten of binnen de RvdK en voor sommige zoeken we nog naar een passende plek. Binnen de RvdK zijn sommige managers nu gebiedsmanager. Gebiedsmanagers richten zich op het versterken van het netwerk en werken hiervoor nauw samen met de ketenpartners. Denk hierbij aan de instellingen voor jeugdhulpverlening, de politie, het openbaar ministerie, de rechterlijke macht, jeugdreclassering en scholen. En natuurlijk ook met de gebiedsregio’s en de directie van de RvdK.”

Herverdelen verantwoordelijkheden

“Een nieuwe structuur bedenken is één, maar het meest ingrijpende is het herverdelen van verantwoordelijkheden. Bij ons zijn de gebiedsteams integraal resultaatverantwoordelijk. Dat betekende dus het herverdelen van eigenaarschap van management en teamleiders naar de professionals in de teams. En daar geloof ik heilig in.  Als je medewerkers verantwoordelijkheid geeft, gaan ze aan kracht winnen.

Onze raadsonderzoekers geven adviezen wat er concreet moet gebeuren om de zorgen over veilig opgroeien van het kind weg te nemen. Zij weten als geen ander wat er moet gebeuren en wij als RvdK zijn ervan overtuigd dat deze professionals de beste beslissingen kunnen nemen als ze daar ook de ruimte voor krijgen. En let wel: daar is geen blauwdruk voor! Het zijn zelforganiserende teams en dus vrij om hoe zij met hun team de beste resultaten boeken. Ze krijgen daarbij wel hulp van een teamcoach. Het ene team is gaan ‘vliegen’ en pakt zaken snel en efficiënt op. Teams die het lastiger hebben, koppelen we aan een coach met meer mandaat om ze op weg te helpen. Verder hebben directie en team enkele kader expliciet gemaakt en daarmee ook de beslisruimte. Het definiëren van kaders biedt ruimte voor het handelen van teams”

“Het herverdelen van verantwoordlijkheden betekent wat voor de directie. Van nature zijn wij als directieleden goed in sturen en beslissingen nemen. En dat moeten we nu juist in een zelforganiserende organisatie niet doen. Binnen onze directie hebben we elkaar beloofd om 20% van onze tijd in het land, bij de gebiedsteams, te zijn. En niet op bezoek gaan of op de bühne voor dat praatje. Nee, we ZIJN er gewoon. We werken daar, praten met de teamleden, geven feedback op wat we zien, we ondersteunen het team waar dat nodig is.  Die scheiding van de ‘boven’ en ‘onder’ wereld is er van nature, maar wij doen er alles aan om deze afstand zo klein te houden.

Op maandagochtend bespreken we als directie met elkaar welke hulpvragen er zijn binnengekomen. We bespreken of we handelend moeten optreden. Maar dat doen we niet snel. We zien namelijk dat teams die het goed doen vaak een crisis achter de rug hebben. Ze hebben de kans gehad om van hun fouten te leren en die ruimte moet er dus ook zijn.

Als directieteam houden we zelf regelmatig feedbacksessies. We geven elkaar ‘tips’ en ‘tops’ en dat lijkt zo simpel maar het is zo waardevol! We moeten elkaar vaker durven aanspreken en scherp houden! Hier heb ik nog een papiertje met de tip die ik laatst heb ontvangen: ‘stort je niet in de details, beleg ze daar waar ze horen en vertrouw dat het wordt opgepakt’. En de top? ‘je enthousiasme voor het in beweging brengen van de nieuwe organisatie’.

Winst

“Als ik zo terugkijk, vind ik de grootste winst dat onze raadsonderzoekers de ruimte krijgen om te vertrouwen op hun eigen professionele oordeel. Richtlijnen en protocollen zijn niet meer leidend, maar ondersteunend. En ik zie meer samenwerking tussen teams en ervaar meer werkplezier in de teams. Via ons social intranet “Raadsnet” kunnen de teams zelf informatie delen, goede voorbeelden aandragen en een hulpvraag stellen.

De zelforganiserende teams zorgen ook voor meer innovatie. Medewerkers bedenken dingen die wij voorheen als directie niet konden bedenken. In Zeeland bijvoorbeeld heeft een team van een zaak in één dag een conceptrapport voor de rechtbank opgeleverd. Na afloop ontvingen we een brief van de ouders dat ze het niet met de uitspraak eens waren, maar enorm waardeerden hoe zij in het proces waren betrokken. Zo’n reactie zegt alles!”

Uitdagingen

“We zijn als organisatie nog volop in ontwikkeling. Je verandert niet zomaar van een hiërarchische organisatie in een optimaal functionerende zelforganiserende organisatie. De inrichting en processen kunnen we wel aanpassen, maar het optimaliseren van teamvorming heeft meer tijd nodig. Een uitdaging en belangrijke doelstelling blijft voor ons het naar beneden brengen van de wachtlijsten en het lerend vermogen van de organisatie hoog te houden.

Om onszelf ook te kunnen blijven verbeteren hebben we, samen met de medewerkers, kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) opgesteld. In de viermaandrapportage rapporteert elk team over twee van de zes KPI’s: tijdig handelen (wordt ieder kind op het juiste moment geholpen?) en teamvitaliteit (is er voldoende lichamelijke, emotionele en mentale stevigheid en veerkracht in het team?). Daarnaast hebben natuurlijk de instrumenten als medewerkersonderzoek, de Cliëntenraad en we bevragen jaarlijks onze stakeholders.”

Gouden tip

“Wat belangrijk is, is om de opgave helder te hebben. Waarvoor sta je aan de lat en wanneer doe je het goed? Vanuit welke bedoeling werk je? Het opstellen van passende indicatoren helpt daarbij. Maak het concreet. Voor ons is bijvoorbeeld een onderzoek pas goed genoeg als een kind het ook begrijpt. En voor welke waarden sta je? Waarden roep je niet naar buiten, maar straal je uit. Waarden geven aan hoe je wilt dat medewerkers handelen. Voor ons is dat betrouwbaar en prudent, trots, vasthouden, zorgvuldig. Bij elke vraag of dilemma die ze hebben, kunnen ze die als ‘check’ leggen en helpt hen zelfstandig te handelen.