Hoe breng je Social Return On Investment tot leven?

Eerst even uitleggen. Bij aanbestedingen groter dan 250.000 euro hebben rijksoverheid en leveranciers sinds 2011 een gezamenlijke SROI-verplichting. Social Return On Investment betekent dat ze niet alleen moeten zorgen voor het financiële, maar ook voor het maatschappelijke rendement van de aanbesteedde opdracht. Dat moet zich dan vertalen in het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. 

Vlekje

‘Maar dat lukte niet goed in mijn raamovereenkomsten waarin het vooral om hoogwaardige arbeid gaat’, vertelt Esther Rijken (categoriemanager Interimmanagement en Organisatieadvies, en Juridische Capaciteit). Simpel gezegd: je bent als overheidsdienst op zoek naar mensen die op hoog niveau kunnen acteren. Leveranciers zijn wettelijk verplicht ook mensen aan te bieden met een ‘vlekje’ op hun cv. Maar die worden vervolgens niet geselecteerd omdat er ook (betere) kandidaten zijn zonder zo’n ‘vlekje’. Gevolg: van social return on investment komt bij hoogwaardige inhuur weinig terecht.

Oprekken

Toch moet SROI gerealiseerd worden, wisten Esther en Fons (categoriemanager Financieel advies en auditdiensten, en Inkoopadvies). ‘We dachten: als we leveranciers nu eens de mogelijkheid bieden om de invulling van SROI iets ruimer te nemen. Als ze een vergelijkbaar doel nu ook eens ergens anders kunnen onderbrengen. En als we dat nu eens niet opleggen, maar eerst met onze leveranciers in gesprek gaan om te kijken hoe zij dit zien.’

Ruimte

Medio 2016 volgde dat gesprek in een bijeenkomst met de afdelingen Beleid, Inkoop en HRM van (toen nog) IenM en BZK (BZK vanwege de beleidskaders HRM in Inkoop), en de leveranciers. Esther: ‘We vroegen: wat hebben jullie nodig? Meer ruimte, antwoordden de leveranciers. En aan onze kant bleek dat die ruimte er juridisch gezien ook was. Vervolgens konden we gaan bouwen.’

Roodgloeiend

Op 4 juli 2017 ging de eerste proeftuin van start. KPMG en de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) sloegen de handen ineen met een project dat jeugdjustitiabelen een nieuwe kans geeft – ze mogen een mbo-opleiding volgen en worden daarbij begeleid door KPMG. Fons: ‘KPMG was als ‘eerste schaap’ over de dam. Daarna stond de telefoon roodgloeiend.’

Bezegeld

Vier maanden later, op 14 november, was de kick-off van twaalf proeftuinen met veertig kandidaten – deze vinden nu ook plaats onder auspiciën van andere ministeries zoals EZK, LNV, OCW en VWS. Zo helpt EY hoogopgeleide mensen met autisme aan een baan binnen de overheid. En helpt Atos de Rijksoverheid een inclusieve overheid te zijn.
Het succes van de proeftuinen werd twee dagen later definitief bezegeld. De ICIA (Interdepartementale Commissie Inkopen en Aanbesteden) stemde in met het door-ontwikkelen van de proeftuinen als de nieuwe werkwijze waarop Inkoop, HRM en Beleid samen met de leveranciers bepalen op welke manier SROI met de meeste impact kan worden ingevuld. De ICIA gaf aan: als de ruimte nodig is, mag deze worden gevonden. Esther: ‘Inmiddels lopen er twintig proeftuinen waarin zo’n zestig mensen deelnemen.’

Het mes

Fons: ‘Het mes snijdt aan meerdere kanten. HRM, Inkoop en Beleid werken samen waar ze dat eerst minder vanzelfsprekend deden. Én we behalen onze maatschappelijke doelstellingen. Mensen met afstand tot de arbeidsmarkt komen aan het werk. Leveranciers zijn dolenthousiast dat ze op deze manier SROI kunnen bewerkstelligen. Daar komt bij: zo’n proeftuin is iets wat je als onderneming graag wilt uitdragen.’

Hoe verder

Esther: ‘Wij krijgen vanuit beleidsdirecties en leveranciers nu heel veel vragen over SROI en proeftuinen. De interesse is enorm. Om daaraan tegemoet te komen, zijn we nu een loket aan het opzetten. Het is zoals Wolter van der Vlist (adviseur Inkoopbeleid en Strategie van DJI zei): ’Dankzij de proeftuinen is SROI in 2017 van vinkje naar vonkje gegaan.’  

Werkateliers Vakmanschap

Theo van Bruggen, programmamanager Versterking Vakmanschap voor de Energieke Samenleving (VVES) zegt: ‘De twee rollen van presterende en rechtmatige overheid spelen we doorgaans goed. Maar de energieke samenleving verwacht meer. Steeds vaker moeten we ook twee betrekkelijk nieuwe rollen spelen: die van netwerkende en responsieve overheid. Ofwel: we willen ook een overheid zijn die horizontaal kan samenwerken en maatschappelijke initiatieven ruimte geeft.’

Twee doelen

Els Snel is senioradviseur Leren en Ontwikkelen, lid van het programmateam VVES en medeverantwoordelijk voor de inkoop en selectie van de innovatieve partijen die de werkateliers begeleiden. Ze zegt: ‘Met de werkateliers hadden we twee doelen voor ogen. Ten eerste beter begrip kweken van deze verschillende rollen. En daarnaast aan de hand van praktijkvoorbeelden kijken hoe je kunt schakelen tussen die rollen. Uiteindelijk moeten deze vier rollen, of kwadranten, ons gezamenlijke referentiekader vormen. Er moet een cultuur groeien van: zo doen we het hier.’

Diner

De Werkateliers Vakmanschap vonden vooral in 2017 plaats. In groepjes van tien tot vijftien man werkte je in een atelier dat bestond uit drie dagen, verspreid over een aantal weken.
Els: ‘Voor veel deelnemers was het stakeholdersdiner op de tweede dag een hoogtepunt. Je nodigde als team externe partijen uit voor een heus diner. Tijdens dat diner reflecteerde je met hen op het project dat je met elkaar doet. Op zo’n moment hoor je echt hoe jij ‘in het veld’ wordt ervaren.’ (zie kader).

Vloggen en hacken

Op de derde dag kon je kiezen tussen tien modules. In de ene setting kon je focussen op dossier-coaching, in de andere op snel schakelen tussen politiek, samenleving en (bureaucratisch) systeem. Maar je kon bijvoorbeeld ook leren vloggen en hacken. Of nu eens niet ‘out of the box’, maar ‘within the box’, op zoek gaan naar nieuwe invalshoeken en oplossingen. Bij elke module was het de bedoeling dat je je eigen dossier inbracht.

Zelfreflectie

Els en Theo hebben inmiddels ook zelf gereflecteerd op hoe de werkateliers zijn verlopen. Theo: ‘Je moest verplicht meedoen – dat werd niet door iedereen gewaardeerd. Er waren ook medewerkers die zeiden: bij ons doen we dit allang, en dat klopt ook wel. Wat uiteindelijk vrijwel iedereen positief vond, was dat je echt de tijd had om met collega’s en externen te reflecteren op je dossiers en op het werk in het algemeen. Er wordt heel vaak gezegd: dit was zinvol!’

Maatwerk

Els: ‘Wat we nu bieden met ‘Versterken Vakmanschap voor de Energieke Samenleving’, is maatwerk. We spelen in op actuele vragen die dossierhouders hebben en helpen om het leren te organiseren rond samenwerken met buiten.  Een voorbeeld daarvan is de leergroep Water (Watercoalitie, ONS Water en Bestuursakkoord Water). Op basis van casuïstiek leren de deelnemers met en van elkaar over de relatie met de buitenwereld.’

Controllers focussen meer op doelmatigheid

‘Het gaat heel goed met de financiële functie’, zegt Machiel Hendrikse – hij is Programmamanager Financiële Functie. ‘De rechtmatigheid van de bedrijfsvoering van het ministerie wordt door ons keurig gecontroleerd en vastgesteld. De begrotingscyclus hebben we goed ingeregeld. De uitdaging is nu: kunnen we de slag maken van rechtmatigheid naar doelmatigheid?’

Wat is nu eigenlijk het verschil tussen rechtmatigheid en doelmatigheid?

‘Rechtmatigheid is een checklist. Het is het antwoord op de vraag of we de dingen die we doen, volgens de geldende regels doen. Je kunt zeggen: business as usual. Heel belangrijk! Maar als je de basis op orde hebt, en met beperkte capaciteit kunt houden, dan is het goed de focus meer te leggen op de doelmatigheid. Meer de grote vragen centraal te stellen: doen we wel de goede dingen? En doen we de dingen dan wel goed?’

Waarom is die verschuiving van rechtmatig naar doelmatig belangrijk?

‘Samenleving en overheid hechten steeds meer waarde aan de doelmatigheid - je kunt ook zeggen: de doeltreffendheid - van wat wij doen. Neem een complex onderwerp als de luchtkwaliteit. Complex, omdat er veel factoren een rol in spelen. Onze luchtkwaliteit wordt beter, het ministerie maakt daar beleid op. Maar hoe weet je nu of, en in welke mate, die luchtkwaliteit door jouw beleid positief wordt beïnvloed?
We vinden het steeds belangrijker dat we dat goed kunnen meten. Dat we echt weten of we resultaten boeken. Ook is het steeds belangrijker dat we voor ons beleid goed verantwoording kunnen afleggen – het gaat immers om publieke middelen. De nieuwe regering spreekt van: ‘inzicht in kwaliteit’.
In dat grotere accent op doelmatigheid kan de financiële functie een belangrijke rol spelen. Bijvoorbeeld door aan de voorkant van beleidstrajecten kritische vragen te stellen, adviezen te geven en risico’s af te dekken. En op deze wijze ondersteunend te zijn aan beleid.’

Hoe gaat dat in z’n werk?

‘Neem de beleidsdoorlichtingen. Tot niet al te lang geleden waren dat ‘moetjes’. Nu zie je dat beleidsmedewerkers er steeds meer het nut van inzien. Door aan de voorkant van projecten ondersteuning te bieden en de financiële sensitiviteit van beleidsafdelingen te vergroten, voorkom je met elkaar dat je er na maanden achter komt dat je – bijvoorbeeld – de verkeerde maatregelen of instrumenten hebt gekozen. Financials houden beleidsmakers scherp. Zo kun je de keten van beleid-uitvoering-inspectie enorm versterken.’

Wat was voor jou in dit opzicht een hoogtepunt in 2017?

‘De grote werkconferentie Financiële Functie 2020 (FF2020). Die vond plaats op 21 september, de dag na Prinsjesdag. Er kwamen 120 man uit alle gremia van het departement bijeen om te reflecteren op samenwerking in de keten en om casussen te bespreken. Het was ook goed dat de SG Lidewijde Ongering de conferentie opende en dat ze de bedrijfsvoering uitdaagde om verder te gaan met innovatie op het gebied van bijvoorbeeld data en digitaal begroten. Ze benadrukte de rol die de financiële functie verder moet ontwikkelen om IenW nog integraler en doelmatiger te maken.’

Het programma heet FF2020 – wat kunnen we voor de komende tijd verwachten?

‘We gaan verder met het uitwerken van programma’s waarin de samenwerking van controllers en beleidsmakers aan de voorkant centraal staat. En waarin we meer focussen op doelmatigheid en innovatie. Dat doen we onder meer met de pilotprojecten ‘Waterveiligheid’ en ‘Circulaire Economie’. In dat laatste project haken decentrale controllers, beleidscontrollers en eventueel de juristen van HJBZ, vroegtijdig aan om advies te kunnen geven over het opstellen van de fiches (beleidsplannen, red.). Dit vereist overigens het nodige vakmanschap van de controllers. Ze moeten een controlerende én adviserende rol spelen en kunnen schakelen tussen die twee rollen. Maar je moet als controller ook zorgen dat je niet op de stoel van de beleidsmaker gaat zitten. Voor een goede samenwerking is het belangrijk dat iedere actor duidelijk in zijn rol blijft.

Verder zijn we bezig met de volgende FF2020-conferentie, die plaatsvindt op 17 april. Het thema is ‘doelmatig beleid maken’. We hopen dat bij de deelnemers de verhouding financials-beleidsmensen dan fifty-fifty zal zijn.’

CIO-oordeel

IJkpunt was het rapport ‘Grip op ICT’ van de commissie Elias in 2014, vertelt hoofddirecteur Jos van Wesemael: ‘Daaruit bleek dat grote ICT-projecten bij de Rijksoverheid bijna altijd meer kosten dan voorzien, langer duren dan gepland en niet opleveren wat de bedoeling was. Vaak blijkt dat de focus op de probleemstelling aan het begin van het project onvoldoende scherp is. Daardoor loopt een project gemakkelijk uit de hand qua besturing en beheersing. Je moet daar dus aan de voorkant beter naar kijken. Maar ook de mogelijkheden creëren om gedurende de looptijd van het project tijdig bij te kunnen sturen.’

BIT

Gevolg van het rapport ‘Grip op ICT’ was de oprichting van het Bureau ICT-toetsing (BIT), dat in 2016 operationeel werd. Deze onafhankelijke autoriteit valt onder BZK en voert bij projecten, waarvan de ICT-kosten meer dan 5 miljoen euro bedragen, de zogeheten BIT-toets uit. De uitkomst van de toets wordt voorgelegd aan de Tweede kamer. Er wordt onderzocht of goed genoeg is nagedacht over zaken als architectuur, governance, techniek en besturing. Daarnaast toetst het BIT ook of de vereiste documenten aanwezig zijn.

Graadmeter

Van Wesemael: ‘Het is natuurlijk niet zo dat we de uitkomsten van BIT-toetsen wilden afwachten. We zijn daarom bij IenW gestart met het maken van CIO-oordelen bij een aantal grote projecten. Het jaar 2016 hebben we gebruikt om een werkwijze te ontwikkelen en draagvlak te verwerven. We zijn in 2017 gestart met CIO-oordelen in de vorm van pilots. Het CIO-oordeel is het oordeel van de Chief Information Officer. Het is feitelijk een voortoets, waar opdrachtgevers hun voordeel mee kunnen doen voordat het BIT-bureau langskomt.’
Paul Esmeijer, afdelingshoofd Architectuur en Informatiemanagement: ‘Het eerste waar ze naar kijken, is of er een CIO-oordeel aanwezig is. Het is een belangrijke graadmeter. We maken er inmiddels naam mee.’

CIO-team

Het CIO-office heeft een overzicht van alle ICT-projecten groter dan 5 miljoen euro. Daarmee is helder welke projecten een CIO-oordeel moeten ondergaan. Waar het de Bestuurskern betreft, wordt een team samengesteld, dat, onder leiding van een informatiemanager van DCI, het oordeel gaat uitvoeren. Zo’n team bestaat verder uit een informatieadviseur, een IT-architect en een medewerker van het CIO-office. Vaak wordt geprobeerd om ook mensen die minder van de inhoud weten in het team op te nemen. Zo hebben al medewerkers van RWS en ADR meegedaan. Het conceptoordeel wordt met de opdrachtgever doorgenomen, om te zien of er onduidelijkheden in staan. Het oordeel zelf wordt vastgesteld door de CIO.

Wrevel

Esmeijer: ‘Het oordeel ontstaat via een vast protocol. Erg veel tijd kost het lezen van de documenten die een project in de loop van de tijd heeft voortgebracht. Dat levert een eerste beeld op. Vervolgens worden interviews met de diverse betrokkenen ingepland.’ 
Van Wesemael: ‘Aanvankelijk is er soms wrevel bij de opdrachtgevers van de grote ICT-projecten. Die willen natuurlijk snel verder. En dan moeten ze eerst zo’n - tijdrovende - toets ondergaan. En daarna nog eens de BIT-toets. Dat snappen we. Maar achteraf voelen ze zich altijd geholpen.’

Advies

Esmeijer: ‘Het CIO-oordeel is belangrijk. Maar het gesprek dat de CIO en de informatiemanager daarna voeren met de opdrachtgever, is nog belangrijker. De opdrachtgever moet er immers wat mee kunnen. Ik zie het dan ook meer als een advies dan van een CIO-oordeel.’
Van Wesemael: ‘Precies. We willen voorkomen dat je als opdrachtgever het gevoel krijgt dat een paar gasten van buiten je wel even komt vertellen wat er schort aan jouw project. Het eigenaarschap moet bij de opdrachtgever blijven.’
Esmeijer: ‘We proberen per project maximaal acht aanbevelingen te doen. Bij de vier projecten waarover we in 2017 hebben geadviseerd, was men blij met de wijze waarop we de stand van zaken beschreven hadden. De aanbevelingen waren goed leesbaar, men kon er verder mee. Ons uitgangspunt is: als ons CIO-oordeel niet goed bruikbaar is, hebben we het gewoon niet goed gedaan.’

Beter worden

Van Wesemael: ‘We doen dit als departement ook om gezamenlijk te leren, om samenwerking te bevorderen en natuurlijk om steeds beter te worden in onze ICT-gerelateerde projecten.’
Voor 2018 staan alweer vijf CIO-oordelen op de agenda. Daarnaast is inmiddels ook ervaring opgedaan met adviezen uitbrengen over kleinere ICT-projecten.

IBI-FMC loopt voorop met data-analyses

Meten is weten. Zeker in deze tijd van groeiende dataverzamelingen. Maar hoe verzamel je de juiste data? En hoe gebruik je ze om de juiste vragen te stellen? Reflecterend op de ontwikkelingen in 2017, geeft Arjan Aanraad, senioradviseur bedrijfsvoering (IBI-HRM) een kort college data-analytics.

Arjan: ‘Human Resources Management (HRM) focust op een aantal hoofdthema’s, waaronder: meerjarige personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en ziekteverzuim. Die thema’s worden vertaald in beleidscycli. En wij, als projectgroep HR-Analytics, geven met onze data-analyses impulsen aan die cycli.

Neem meerjarige personeelsplanning. Dan kijk je naar je huidige formatie en je bedrijfsdoelstellingen, nu en in de toekomst. En dan is de vraag: kunnen we die doelstellingen realiseren met deze bezetting? In 2017 bekeken we bijvoorbeeld twee interne onderzoeken naar de mogelijke effecten van robotisering en digitalisering. Daarbij komen vragen naar boven als: welke taken zullen worden gedigitaliseerd? Welke banen zullen verdwijnen? Welk nieuw werk komt erbij? Wie zou daar geschikt voor zijn? Kunnen we daar zelf voor opleiden?

Elke beleidscyclus kent vier fases: voorbereiden, bepalen, uitvoeren en evalueren. En elke fase moet zo goed mogelijk worden onderbouwd met feiten. Daar zorgen wij voor met behulp van data-analyses. Het is belangrijk om aan het begin van zo’n cyclus, samen met de HR-manager of -adviseur, te kijken naar de beleidsvraag en of die goed is gearticuleerd. Die beleidsvraag vertalen we in een aantal datagerichte onderzoeksvragen. Tijdens de analyse onderzoeken we of we voldoende data in huis hebben en of deze aangevuld moet worden. Moeten we data van buiten halen? Is de data kwalitatief op orde? Moeten we ze verschonen?

Ik geef een voorbeeld. Bij de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) zijn ze bezig met duurzame inzetbaarheid. Ze willen onder meer weten wat de bezettingsgraad is van de panden die ze verspreid door het land hebben. Mogelijk gebruiken de inspecteurs de panden te weinig en misschien kun je er een aantal van de hand doen, et cetera. Maar ze hebben onvoldoende analysemogelijkheden. Daar zorgen wij dan voor. Zo kun je uit het salarisadministratiesysteem gegevens ontlenen – en ik zeg daar nadrukkelijk bij: volstrekt geanonimiseerd – over de personele bezetting en standplaatsen. Als je dat nu koppelt aan gegevens over het autogebruik, met de wetenschap dat de gemiddelde inspecteur tegenwoordig graag vanuit huis werkt, dan kun je daar redelijk nauwkeurig uit opmaken wat de bezettingsgraad van je panden is.

Dus, voor de antwoorden op dergelijke vragen leveren wij de input. We geven nadrukkelijk geen beleidsadvies. Maar we helpen aan de voorkant van het proces wel bij beleidsbeslissingen. Het klinkt misschien gek, maar beleidsmensen weten soms nog niet helemaal wat ze precies kunnen onderzoeken en wat ze al (kunnen) weten.
Als wij dan bijvoorbeeld aangeven dat we die en die data al in huis hebben, dan kan dat ervoor zorgen dat ze vanuit beleid eigenlijk heel andere dingen willen weten. Zo kom je dankzij HR-Analytics uiteindelijk tot de kernvraag. En daarmee tot beter beleid.

2017 was voor ons als HR-Analytics een verkenningsfase. Wat kunnen we? Hoe willen we werken? Welke data hebben we tot onze beschikking? Dat waren de vragen die we wilden beantwoorden. We zijn, zogezegd, experimenterend voorwaarts gegaan. Het was ook het jaar dat we onszelf op de kaart hebben gezet en dat het management heeft kunnen wennen aan de gedachte: hé, dit is iets dat ik kan gebruiken.

HR-Analytics (HRA) is een mooie samenwerking van IBI/HRM en FMC/HRM. Tegelijkertijd is het qua omvang nu nog een bescheiden projectgroep, bestaande uit twee data-analisten en mijzelf vanuit IBI, en twee HRM-beleidsadviseurs van FMC.
Met ingang van 2018 moet HRA robuuster worden. Dan gaat het bijvoorbeeld om het koppelen van financiële data of data van facilitair management – denk aan de bezetting van panden. Maar ook bij het toenemende aantal CIO-oordelen, zullen we een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

Onze ambitie is om niet alleen HR te verrijken met data, maar dat ook Rijksbreed te doen. Er is daarvoor een apart leerplatform HR-analytics in het leven geroepen, waarbinnen wij een voortrekkersrol vervullen. Vandaaruit zullen we andere ministeries gaan enthousiasmeren om hun eigen platforms voor HR-analytics op te zetten.’

De overgang naar Rijnstraat 8

‘In 2013 hebben we op onze vorige locaties de eerste stappen naar flexwerken gezet’, herinnert Ria Hoogervorst zich. Ria is senioradviseur bedrijfsvoering en overzag en begeleidde de verhuizing naar Rijnstraat 8. ‘Vaste werkplekken werden toen afgeschaft. Kasten verdwenen uit de kamers. De zogenoemde clean deskpolicy werd ingevoerd. Werken waar je nodig bent, werd bevorderd. Maar in de praktijk werkten veel mensen nog vanaf - wat je kunt noemen - een vaste flexplek.’

Capaciteit

Met de verhuizing naar de Rijnstraat is het echte flexwerken ingevoerd. ‘We moesten wel’, zegt Ria. ‘Het kabinet Rutte II moest drastisch bezuinigen op de overheidsuitgaven. Op onze vorige locaties werd doorgaans 40 procent van de capaciteit gebruikt. Gevolg was dat we in de nieuwe situatie minder werkplek per fte kregen toegewezen.’

Andere manier

‘De nieuwe situatie daagt je uit om op een andere manier naar je werk te kijken. De essentie, en het voordeel, van activiteitgericht werken is dat je het praktisch overal kunt doen. Je klapt je laptop open en gaat aan de slag. Je werkplek is simpelweg daar waar je op dat moment bent’, zegt Gonny Vink.

Landing

Gonny trok het afgelopen jaar intensief op met de adviseurs en ondersteuners van HRM. Ze begeleidt een uitgebreid traject van workshops dat handvatten biedt qua houding en gedrag voor activiteitgericht werken. Deze workshops, waar je ook in 2018 nog gebruik van kunt maken, blijken nuttig. Gonny: ‘De teams die voor de verhuizing hadden geoefend met de nieuwe manier van werken, maakten een zachtere landing dan de teams die dachten dat ze al flexwerkten.’

Plekchecker

‘Het is zeker waar dat nog niet iedereen gewend is aan de nieuwe omgeving’, zegt Ria. ‘De gemiddelde ambtenaar hier is doorgaans zeer inhoudsgericht. Als je dan niet meer naar je vaste plek met je vaste collega’s kunt, en op de plekchecker moet kijken waar nog ruimte is, dan vind je dat aanvankelijk vervelend. Thuiswerkdagen, vindbaarheid, afspraken maken, aanspreken – het is allemaal gedoe dat in eerste instantie afleidt van de inhoud. Dat snap ik heel goed.’

Herstel

Gonny: ‘Op de drukste dagen is er altijd nog wel een werkplek te vinden. Ook om te ontmoeten of vergaderen. Alleen, het zal niet vaak zijn dat je weer naast de collega van gisteren zit. Is dat erg? We veronachtzamen de sociale aspecten van het werken zeker niet. Onderdeel van de coaching vanuit HR is dat je nieuwe manieren leert waarop je kunt samenwerken en elkaar kunt vinden. We zijn bezig met operatie ‘herstel verbindingen’.’

Verademing

Ria: ‘Ik spreek ook collega’s die de Rijnstraat een verademing vinden. De faciliteiten hier zijn veel beter dan op de oude locaties, waar veel kapotging. Je hebt flexibiliteit, je hebt autonomie, je kunt je eigen laptop kiezen. We zitten met alle collega’s bij elkaar in een pand. En je zit dicht bij de andere ministeries. Dat zijn allemaal positieve kanten.’

Tip

Hebben Ria en Gonny nog een tip als het gaat om het vinden van overleg- en werkplekken? Ze lachen en zeggen: ‘Ga naar het restaurant. Afgezien van de lunchtijd is daar altijd plek. En veel tafels zijn voorzien van stopcontacten, zodat je ook je laptop kunt opladen als dat nodig is.’

De ontvlechting van IenM

De ontvlechting kwam als een verrassing, herinnert Hans IJsselstijn zich. Na maandenlange onderhandelingen was daar begin oktober 2017 het regeerakkoord, waardoor het ministerie van Infrastructuur en Milieu veranderde in het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Gevolg: delen van het voormalige ministerie moesten worden ondergebracht bij de ministeries van EZK en BZK. Ontvlechten, dus.

Hoe verloopt zo’n ontvlechting?

‘Zo’n proces verloopt in de bedrijfsvoering in vijf stappen. Je begint met de vraag: welk werk gaat over? Die werkzaamheden cluster je in functies en functieniveaus. Vervolgens maak je functiebeschrijvingen. Dat is al een flinke klus omdat er veel uitzoekwerk aan te pas komt. De directies van de betreffende diensten bij IenW, BZK en EZK moeten vervolgens de opgehaalde informatie goed met elkaar afstemmen - je bent soms in een grijs gebied constant met elkaar aan het pingpongen. Ben je tot overeenstemming gekomen over de inhoud en beschrijving van de functie, dan komt het daadwerkelijke plaatsingsproces. Uiteraard is daar ook de medezeggenschap bij betrokken. Je publiceert de vacatures voor de doelgroep binnen de directies. Waarna iedereen kan reageren met inachtneming van de richtlijnen. Wij hopen dat we door vrijwillige mobiliteit de functies kunnen invullen.’

Maar we leven niet in een ideale wereld

‘Nee. Het hele proces verloopt natuurlijk met een zekere grilligheid. Met name bij onze ondersteunende diensten kom je uitdagende situaties tegen. De stelregel is: als jouw werkzaamheden voor 70 procent of meer verbonden zijn met beleidsinhoud die overgaat naar een ander ministerie, dan ga jij mee. Ofwel: taak over, mens over.
Echter, in de praktijk vervul jij, bijvoorbeeld als administratief medewerker, werkzaamheden voor meerdere directies, waarbij de ene wel overgaat naar een ander departement, en de andere niet. Of andersom bekeken: de werkzaamheden die overgaan, worden in delen door verschillende mensen gedaan. Dan moet je dus gaan puzzelen: kun je die werkzaamheden zo bij elkaar optellen, dat je er een fte bij EZK of BZK van kunt maken? En dan kom je dus in dat grijze gebied terecht. Maar daar hebben we wel een goede methode voor gevonden.’

En dan ben je er nog niet

‘Klopt. Als je bij ons in schaal 8 zit, dan ga je bij een ander ministerie ook minimaal naar schaal 8. Maar er zijn natuurlijk ook verschillen. Een voorbeeld: bij ons mag je tot 15.000 euro zelfstandig inkopen doen. Bij BZK tot 2.000 euro. Bij ons liggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie – dat is ook een kwestie van vertrouwen. En wordt dat vertrouwen geschaad, dan volgt er eerst een gesprek. Wij zijn, denk ik, ook minder van het overal controles inbouwen. Dat is overigens een eyeopener voor BZK. Daar kijken ze nu of ze ons hierin kunnen volgen.  
Naast het intensieve proces van mensen begeleiden door HRM, moesten er budgetten, lopende inkopen en eventuele subsidies worden overgeheveld. En er moeten allerlei applicaties, content en dossiers, die bij IBI in beheer zijn, overgaan. Geen eenvoudige opgave.’

Kun je de overstap naar een ander ministerie aantrekkelijk maken?

‘Daar doen we zeker ons best voor. Ik denk dat we daar een solide programma voor hebben neergezet. Je hebt recht op een mobiliteitstoeslag. Het is ook mogelijk om een verticale stap te maken, waarbij het wel zo is dat horizontaal voorrang heeft.
We hebben de vacaturefase opgedeeld in een informeel en formeel deel. In de informele fase kun je vrijwillig zo’n overstap maken. Het voordeel is dat je in deze fase meer ruimte hebt. Wij organiseren bij de ontvangende ministeries bijvoorbeeld huiskamersessies. In een informele setting kun je dan praten met afdelingshoofden en andere collega’s. Die kunnen je vertellen hoe het eruit zal zien als je bij hen komt werken. Die sessies zijn informatief en scheppen vertrouwen. De vrijwillige fase ziet er tot op heden goed uit.’

Wat wil je mensen meegeven, die met ontvlechting te maken krijgen?

‘Ik zeg dan wat ik altijd zeg: wees mobiel. We leven in een tijd waarin je zelf verantwoordelijk bent voor je mobiliteit. Dat betekent: doe assessments, volg opleidingen, sta open voor nieuwe stappen. Het kan allemaal en het maakt je werk leuker en interessanter. Wel, of geen ontvlechting.’

Bedrijfsvoering IenW, 01

Publicatiedatum

maandag 26 maart 2018

Hoofdredactie

Eduard van Holst Pellekaan, EMMA Experts in Media en Maatschappij

Vormgeving

Ontwerpwerk

Redactieadres

RedactieIBI@minienm.nl

Copyright

CC0 1.0 Universal