De mens centraal

Kam Mai Tan werkte tien jaar lang voor PwC, maar maakte de overstap naar het OM, waar zij programmamanager Straf met Zorg is. Hoe kijkt zij als ‘zij-instromer’ tegen de organisatie aan? En hoe maak je met kennis en ervaring buiten de overheid het verschil? Marjolijn Grijns kent haar weg in het ‘land der Ministeries’ en werkt al jaren binnen het Rijk. Als lid van het managementteam bij de Directie Personeel & Organisatie bij JenV, transformatiemanager, coach en auteur van het boek ‘Alle mens aan dek’, geeft zij aan waar de focus bij JenV zou moeten liggen op het gebied van personeel en ontwikkeling.

Betere aansluiting bij de opgave

Wat je moet doen om vanuit personeel en organisatie een betere aansluiting bij de veranderende samenleving te vinden? “Uit de colonne komen,” zegt Marjolijn Grijns. “En externe instroom helpt daarbij.” Kam Mai Tan werkte bijna tien jaar voor PwC en maakte te overstap naar Justitie. Dat haar werk maatschappelijke impact heeft, vindt zij belangrijk. “Na mijn studie Bestuurskunde kwam ik terecht bij het programmabureau Veilig van de gemeente Rotterdam. Zo ben ik hooked geraakt aan het veiligheids- en strafrechtsdomein. Toen PwC een adviesgroep veiligheid opzette, kon ik daar aan de slag. Met het veiligheidsdomein voel ik me echt verbonden. Het is voor mij meer dan alleen maar een beleidsdossier of een markt, het is alles wat ik heb meegemaakt. Zelf ben ik in de jaren ’80 en ‘90 opgegroeid in Rotterdam-Zuid, daar ervoer je de consequenties van onveiligheid op straat.”

Belang van persoonlijk leiderschap

Naast werken binnen het veiligheidsdomein, kent de carrière van Kam Mai Tan nog een andere rode draad: “Het is belangrijk dat er mensen in je leven zijn die wat in je zien en je verder proberen te helpen. Het feit dat je daarop draait als mens binnen de maatschappij, is voor mij een rode draad binnen m’n werk.”
Grijns: “Het is belangrijk om de mens centraal te zetten. Zet medewerkers voorop, luister naar ze en investeer in ze.” Tan: “Het grootste cadeau dat ik vanuit PwC meekreeg, was de investering in mij. Een organisatie als PwC heeft al vroeg ingezien dat je in veel dingen kunt investeren maar dat mensen het kapitaal zijn en het voor je organisatie doen. Opleidingen en coaching zitten bij PwC heel goed in elkaar en het belang van het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap voor goede samenwerking erkennen ze. Vaak investeren organisaties pas vanaf een bepaald schaalniveau in leiderschap, maar dit zou in alle lagen moeten gelden. Bij PwC ga je hier direct na je start mee aan de slag.” Grijns ziet hier nog kansen voor JenV: “Ik zie het investeren in persoonlijk leiderschap als harde voorwaarde om succesvol te zijn als organisatie. Daar hebben wij echt nog in te winnen. Het zit nog onvoldoende in de genen van het ministerie.”

Waarde van feedback

Op de vraag wat Tan vanuit PwC naar JenV genomen heeft, antwoordt ze bondig: “Bij PwC geeft men elkaar continu feedback. Hoe vind je dat het gegaan is, wat ging goed en wat kan beter? Dat mis ik soms. Tegelijkertijd neem ik dat bewust mee naar mijn eigen projecten.”
Grijns: “Het is essentieel om te weten waar je aan werkt en waarom je dat doet. Vragen stellen die dieper gaan, worden vaak als afleiding beschouwd, terwijl ze eigenlijk essentieel zijn.” Tan: “Feedback geven en ontvangen is een vaardigheid. Het vergt zelfinzicht, persoonlijk leiderschap, lef en kwetsbaarheid en helpt in wederzijdse ontwikkeling.” Grijns: “Voorwaarde hiervoor is wel een veilige omgeving, want je moet elkaar vertrouwen om op die manier de verbinding aan te durven gaan.” Tan: “Het beste is om momenten te creëren waarop je samen gaat zitten. Niet alleen tijdens functioneringsgesprekken maar ook tussendoor.”
Grijns: “Als we het met elkaar over werk hebben dan organiseren we dat soms bijna krampachtig.” Tan: “Mijn ervaring is dat een professional in een publieke organisatie vaak wordt beperkt tot de personele functie met een specifieke taak. In veel organisaties wordt afgekaderd bij welke meetings je wel en niet thuishoort en waar je wel en niet over kunt meepraten. We zijn nog niet gewend om met elkaar te praten over de rollen en expertise binnen teams. Het kan helpen om de wijze waarop je naar een professional kijkt te verbreden. Ga uit van het team, bekijk welke rollen er nodig zijn, welke kenmerken daarbij passen en wat goed werkt in de dynamiek met elkaar. Iemand die beleidsmedewerker is, zou ook over capaciteiten kunnen beschikken om binnen het team een goede projectmanager te zijn. Ik waardeer het zeer dat ik bij het OM de ruimte krijg om mijn ervaring en expertise in te zetten, ook als ik sommige zaken wellicht wat anders benader dan mijn collega’s zouden doen.”

Weg met de hokjes

Grijns: “Er werken bij ons mensen met grote kwaliteiten, maar sommigen daarvan voldoen niet aan alle bij de functie behorende competenties. Dan kun je denken dat iemand niet aan de eisen van zijn functie voldoet, terwijl die persoon van grote waarde kan zijn als je kijkt naar wat we voor de samenleving moeten doen. Ik denk dat wij meer naar de capaciteiten van de persoon kunnen kijken dan dat we ons door de instrumenten en cijfers laten leiden.” Tan: “Die instrumentele blik, daarmee ondermijn je mensen. Het gaat om de individu. Om zo’n verandering door te voeren is management belangrijk. Het vereist sturing om het bewustzijn te vergroten en de cultuuromslag te maken.” Het hokjesdenken, daar hebben Grijns en Tan weinig mee. Tan: “Dus laten we termen als zij-instromer afschaffen,” zegt Tan lachend. “Ik zie mezelf niet als zij-instromer, want ik werk al zo’n vijftien jaar binnen het publieke (veiligheids)domein. En als we het hebben over de waarde van de zij-instromer, die heeft waarde in relatie tot iemand die al lang voor die organisatie werkt. Je bent in relatie tot elkaar allebei even waardevol.” Grijns: “Kom je uit het bedrijfsleven, dan kun je een ander perspectief brengen, een ander verhaal dat voeding geeft aan het  eigen verhaal van de organisatie, waardoor je op een andere manier leert kijken.”