Samenwerken aan de ketensamenwerking, hoe zit dat?

Hans van Santen beaamt dat: ”Het is wel lastig, maar als er winst te behalen is, moet je het niet nalaten om bijvoorbeeld ook de strafrechtketen te verbeteren”. Hans is voorzitter van het auditcommittee van het OM.

Auditcommissies Politie en OM

De auditcommissie (AC) van de Nationale Politie bestaat uit een vijftal externe leden en een aantal interne leden die gezamenlijk de Korpschef adviseren over zowel bedrijfsvoeringsvraagstukken als over onderwerpen die te maken hebben met de uitvoering van de primaire politietaken. De AC van het OM telt, behalve de externe voorzitter twee externe leden en een aantal interne leden. Ze hebben als taak mee te denken met en adviezen te geven aan het College van Procureurs-Generaal op het gebied van bedrijfsvoering, inclusief ICT/IV. Beide heren constateren dat de auditcommissie waar ze deel van uit maken niet betrokken is bij de ontwikkelingen in de strafrechtketen.
 

Wat is het probleem?

Richard: “Het grootste probleem bij ketensturing is dat ‘het op te lossen probleem’ meestal niet goed duidelijk is. Het is een hele simpele vraag, maar wel de meest belangrijke. Wordt de urgentie door alle betrokken onderschreven? Wat is het belang dat de eigen organisatie heeft bij het oplossen ervan?”
“Toegespitst op de strafrechtketen. Hoe concreet is het te bereiken resultaat? Wil je in de strafrechtketen meer strafzaken afhandelen? Wat gaat er nu mis dan? En wil je 40, 60 of 80 procent meer strafzaken afhandelen in 2, 3 of 4 jaar? Met alleen als doel: ‘meer’ en ‘beter’ ga je de wedstrijd niet winnen.”
Hans: “Uit ervaring weten wij hoe ingewikkeld ketensamenwerking is. Je bent met je eigen organisatie bezig en dan komen er ‘van buiten’ eisen en wensen voor de ketensamenwerking die veelal de eigen organisatie en prioriteitstelling doorkruisen. Het meest duidelijk is dat bij ICT – toepassingen in de keten. Iedere aangesloten organisatie heeft meestal eigen ICT-oplossingen met eigen releasemanagement. Dan is het heel moeilijk om bij elkaar aan te sluiten. Wij kunnen onze ervaring ter beschikking stellen aan de strafrechtketen.”
Richard: “Natuurlijk moet je dit doen. Dat kan niet anders. En trouwens, dat doen we graag vanuit onze expertise en ervaring.”   
 

Accepteer de chaos

Richard: “Ooit had ik te maken met een implementatieproces dat gekenmerkt werd door weinig onderling vertrouwen tussen de verschillende partijen. Zelfs over de notulen konden ze het op bestuurlijk niveau niet eens worden. Laat staan over de oplossingsrichting. Ik heb toen geadviseerd: accepteer dat. Ga die verschillen niet proberen op te lossen. Bekijk wat er nog wél mogelijk is.”
“Terugkomend op mijn eerdere opmerking: als je dit wil voorkomen, regel dan je zaken aan de voorkant goed. Dat moet veel zorgvuldiger en veel zakelijker. Bepaal wie er eindverantwoordelijk is, zowel in persoon als in organisatie. Geef zo iemand mandaat. Stel heldere doelen. En, bij ketensamenwerking en –optimalisatie, bepaal hoe je het totaalpakket gaat financieren. Van A tot Z, van de ene kant van de keten tot en met de andere kant van de keten.”

Strak inregelen

Hans: “Vaak zie je bij ketens dat het bestuurlijke niveau is ingeregeld en dat op de werkvloer de successen worden gerealiseerd. Maar om de ketensamenwerking echt goed te laten functioneren is er een tussenniveau nodig. De laag tussen de hoge bestuurders en de uitvoerders. Daar zou die strakke regiefunctie terecht moeten komen, inclusief een mandaat. 
Richard: “Dan zie je dat als de randvoorwaarden zijn ingevuld zaken wél lukken. Wij, als audit committee, kunnen namelijk niet met de pet rond om aan iedereen te vragen hoe ze het graag gehad zouden willen hebben. De spelregels moet je van tevoren vaststellen. Als AC moet je het hebben van opgebouwd vertrouwen, onderbouwing en het stellen van de juiste vragen.”

Het grootste belang leidt

De heren zijn het erover eens dat de organisatie die binnen de keten het grootste belang heeft, een verbetertraject ook zou moeten leiden. 
Samenvattend heeft ketensamenwerking een doel nodig, een meerjarenplan, plannen van aanpak voor de regels van projectbeheersing, de inrichting van een tussenniveau met een regievoerder en leden met een mandaat.
Richard: “Toen ik bij de Belastingdienst werkte – waar ik ooit ben begonnen als belastinginspecteur – had ik op een gegeven moment de ICT-portefeuille gekregen. Mijn kinderen kwamen niet meer bij van het lachen. ‘Hoezo ga jij je met ICT bezighouden pap? Je vindt het al moeilijk om de computer aan te zetten!’ Ik laat in het midden of dat zo was, maar ik weet wél wat IT kan betekenen voor de Belastingdienst. En nu voor de Politie. Daar is mijn rol nu ook om kritische vragen te stellen, te adviseren over de manier waarop je problemen kunt aankaarten, taboes bespreekbaar te maken en te werken aan een zelfbewuste en professionele opstelling naar buiten. Het is écht de kunst voor organisaties om bij een probleem eerst van buiten naar binnen te kijken en vervolgens de oplossing naar binnen te brengen.”  ♦