Manon Ruijters, hoogleraar Leren, ontwikkelen en gedragsverandering School of business and Economics, Vrije Universiteit Amsterdam
De ontwikkeling naar opgavengericht werken van de overheid zit in het hart van de lerende organisatie. Het gaat zowel over de zelfsturende professional als over meer diversiteit in je samenspel (zowel binnen als buiten). Dicht bij de opgave werken, kan niet anders dan lerend: de vraagstukken treden spontaan op, zijn vaak niet te voorspellen en je zult moeten leren om daar met elkaar antwoorden en oplossingen voor te vinden.
“ Vaak wordt het leren los georganiseerd van het primaire proces.”
Leiderschap bij teamleren
"Mijn favoriete definitie van leren is: ‘alle dingen die je doet als je niet meer weet wat te doen’. Daarmee bedoel ik: als je niet meer weet wat je moet doen en je het ook met elkaar niet meer
weet, dat je dán aan het leren bent. Doordat opgaven steeds complexer worden, en door meer samengestelde groepen worden aangepakt, moet je het met elkaar ín het werk uitzoeken. Teamleren wordt steeds belangrijker, direct in het primaire proces: ‘We hebben een klus en hoe klaren we die goed. Wat breng jij daarbij in? Wat breng ik daarbij in? Hoe doen we dat samen goed, wat zijn onze normen en welke ambitie hebben we hierbij? Kortom, hoe zorgen we dat we stapsgewijs beter worden?’
Als (bege)leider van zo’n team heb je daarbij dus een aantal stappen te zetten: samen met de leden van het team: 1) de opgave scherp neerzetten; 2) de ambitie vormen; 3) en komen tot gemeenschappelijke normen. Vervolgens zowel de actie als de reflectie organiseren. In de praktijk slaan we de eerste drie stappen vaak over en gaan we meteen aan de slag met ervaringsleren. Dat blijft dan hangen in ‘praten–over’ , want zonder basis van de eerste drie stappen is er geen sprake van reflectie. We hebben dan namelijk nog niet bedacht wanneer we het goed doen; welke kwaliteit we willen leveren.
“Zonder norm geen reflectie.”
Over kwaliteit moet gesproken worden
Teams zijn niet gewend om met elkaar normen te bepalen. Dat is niet zo raar, want tot nu toe was kwaliteit iets wat zoveel mogelijk werd vastgelegd in regels, handboeken, richtlijnen en functiebeschrijvingen. Naarmate je dat vastleggen minder doet op organisatieniveau, komt de druk op teamniveau. Een prima ontwikkeling waaraan we nog even moeten wennen en onze weg in moeten vinden. De kwaliteit die je met een opgave wilt leveren, bepaal je opgavenspecifiek met de mensen die samen aan die opgave werken. Stel we willen heel omgevingsbewust werken, hoe doen we dat dan goed? Wanneer is dat voldoende? Kan het ook teveel of te weinig zijn en hoe ziet dat er dan uit? Welke consequenties kan dat hebben? Dat gesprek voer je met elkaar. Kwaliteit is dan niet meer iets om af te vinken, maar iets wat in elke context een eigen uitwerking kent. Ook dat zijn normen, echter zachter van aard.
“Professioneel is ook persoonlijk”
Persoonlijk is ook professioneel
In het samen bepalen van normen voor goed werk, zullen biografieën van mensen een grotere rol gaan spelen. Normen zijn immers verankerd in waar je vandaan komt, in waarden die je van kinds af aan hebt meegekregen en bepalen waarop je nu in je werk staat. Zo vindt bijvoorbeeld niet iedereen nieuwsgierigheid vanzelfsprekend. De één waardeert het en vindt nieuwsgierigheid een voorwaarde voor zijn werk. De ander heeft het idee dat je nieuwsgierigheid zeker niet mag tonen, omdat je dan jezelf teveel presenteert als iemand die nog niet snapt hoe de wereld in elkaar zit. Of neem autoriteit: heb je meegekregen dat autoriteit nastrevenswaardig is, of juist beangstigend?
Vaak heerst de gedachte dat persoonlijke verhalen niet te veel aandacht moeten krijgen in het werk. Dat zou niet professioneel zijn. Ik durf de stelling wel aan dat we die persoonlijke kant juist een plek moeten geven in ons professionele handelen en onze professionele dialoog. Dat hebben we nodig om te komen tot normen voor goed werk.
Ten slotte, een lerende organisatie bereiken we alleen als we onze aandacht richten op ‘goed werk’ in plaats van het leren zelf. Daarmee voorkomen we dat leren het doel wordt. Oog houden op goed werk zet het ‘leren’ namelijk zelf in de verandering. Bovendien kan leren soms het werk in de weg staan. De vraag die we ons dan moeten stellen is: is het leren hier op z’n plek?
De Gouden tip’s van Manon:
Het boek ‘Wilskracht’ van Baumeister gaat in de basis over wat energie geeft en wat energie kost. Zowel voor professionals, als voor management bevat het belangrijke inzichten. Wilskracht kun je trainen.
