Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap

We bieden een fysiek en psychosociaal veilige werkomgeving aan de mensen die bij IenW werken. De achterliggende gedachte is dat dit niet alleen goed is voor onze mensen, maar ook dat we daarmee de organisatiedoelstellingen beter kunnen realiseren.

Aan de hand van de vraag wat de energieke maatschappij van onze medewerkers vraagt en wat dit voor hen betekent, hebben we de belangrijkste aandachtgebieden binnen duurzaam HRM bepaald. Deze aandachtgebieden zijn:

• Vakmanschap;
• Levensfasegerichtheid;
• Goed werkgeverschap;
• Diversiteit;
• Doelgroepenbeleid;
• Vitaliteit;
• Interne arbeidsmobiliteit.

In dit verslag zoomen we dieper in op de resultaten bij vakmanschap, diversiteit en doelgroepenbeleid en vitaliteit.

Over vakmanschap

Els Snel en Pamela de Haas, beiden Senior Adviseur Leren en ontwikkelen bij Integrale Bedrijfsvoering van IenW:

Snel: “We spelen in op actuele vragen die dossierhouders hebben en helpen om het leren te organiseren rond samenwerken met buiten. Een goed voorbeeld is de Leergroep Water. Op basis van casuïstiek de deelnemers met en van elkaar over de relatie met de buitenwereld. Ze ervaren deze bijeenkomsten als zeer nuttig. In 2018 gaan we met deze en andere groepen hiermee door.”
De Haas: “Afgelopen jaar is voor de medewerkers van de bedrijfsvoering de leerlijn Vakmanschap ontwikkeld. De aanpak die heeft geleid tot de invulling van de leerlijn was succesvol. In meerdere sessies met managers en medewerkers is gesproken over welke rollen er zijn en hoe die eruitzien. Gezamenlijk is stap voor stap de inhoud van de leerlijn bepaald; wat is goed vakmanschap nu en straks? Dat proces bleek een goede interventie voor kennisdeling en van elkaar leren. Wat er nu ligt, is het resultaat van actief samenwerken.”

Over diversiteit en doelgroepenbeleid

Rita Avontuur van IBI-HRM&FM, aanjager Banenafspraak bij IenW en Bianca Kaim, programmamanager Banenafspraak en Talentprogramma bij Rijkswaterstaat.

Avontuur: “Het doel voor 2017 was om 149 banen van de Banenafspraak te realiseren. We hebben er 144 gerealiseerd, dat is een mooi resultaat.”

Kaim: “Hiervan heeft Rijkswaterstaat er 107 ingevuld, daar ben ik trots op. Bij deze doelgroep gaan we uit van de mensen en hun talenten, ongeacht hun cv en werkervaring. Tegenwoordig verwachten we dat managers bij de samenstelling van het team aandacht hebben voor een diversiteit in sekse, leeftijd, cultuur en achtergrond. Dan ontstaat inclusie.”

Avontuur: “We geven mensen die voorheen moeilijk aan het werk kwamen een kans om zich te ontwikkelen. Dat lukt met enig begrip en clementie. Zo hebben we iemand met een stoornis in het autistisch spectrum geplaatst voor 20 uur per week. Daar ben ik trots op.”

Kaim: “Komend jaar gaan we de succesverhalen delen. Ik wil laten zien hoe een divers team kan leiden tot synergie en goede resultaten.”

Over vitaliteit

Hans Verhagen, hoofd P&O bij Inspectie voor Leefomgeving en Transport (ILT): Een verzuimpercentage is slechts één indicator van ons duurzame inzetbaarheidsbeleid. We zouden dat moeten koppelen aan een kwalitatief medewerkerstevredenheidsonderzoek. Een goed gesprek voeren is belangrijker dan elkaar afrekenen op cijfers. Om te zorgen dat onze medewerkers zo prettig en productief mogelijk hun werk kunnen blijven doen, is persoonlijk maatwerk nodig. Dat vraagt van managers dat ze individuele afspraken willen én durven maken. Per 1 april 2018 krijgen managers van ILT die ruimte: we gaan terug van 30 naar 15 medewerkers per manager. De sleutel is een individuele benadering. Als onze medewerkers in hun kracht staan, zijn prestaties en een goede productie een logisch gevolg.”

Gerard Boekestein, Senior Arbeid en Organisatiedeskundige bij Rijkswaterstaat Corporate Dienst: “Om onze medewerkers vitaal te houden, hebben we in 2017 leefstijlcoaching standaard in ons leerportaal opgenomen en daar komt mindfulness bij. Vorig jaar heeft de werkgroep Waardestroom Vitaliteit verzuimcijfers anders geduid en de mogelijke verzuimoorzaken in kaart gebracht. Dat heeft tot nieuwe inzichten geleid. Hiermee willen wij het verzuim verkorten en nieuw verzuim voorkomen. Interne ambassadeurs kunnen de olievlekwerking op het gebied van vitaliteit vergroten. Dit willen wij graag organiseren. Komend jaar willen we kijken of we vitaliteit RWS-breed meetbaar kunnen maken. Verder willen we nog meer het gesprek met managers aangaan en onze focus leggen op sociale gezondheid (onderling vertrouwen en samenwerking binnen teams).”

Toelichting

• Verzuim. Wij hebben de doelstelling voor verzuim, te weten 4%, scherp gesteld zodat we voortdurend aandacht voor verzuim blijven houden. Ondanks dat het verzuim ten opzichte van 2016 gelijk is gebleven met 4,4%, zitten we daarmee ruim onder het rijksbrede gemiddelde van 5,4%. De opgave blijft onverminderd hoog. Om het langverzuim terug te brengen zullen we in overleg met betreffende medewerker waar mogelijk sneller gespecialiseerde deskundigheid inschakelen.
• Arbeidsbeperkten. Het doel voor 2017 was 149 banen. Vorig jaar zijn binnen IenW 144 banen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ingevuld. Hiermee is de doelstelling bijna gehaald. Het ministerie heeft steeds minder mogelijkheden om banen te creëren voor de doelgroep. Er zijn vooral mensen ingestroomd op maatwerkfuncties van middelbaar tot hoger niveau. We kijken of we ook eenvoudige takenpakketten kunnen samenstellen die geschikt zijn voor laaggeschoolden. Het is de bedoeling dat die takenpakketten structureel van aard zijn.
• Diversiteit: vrouwen aan de top. De aandacht blijft groot voor een meer diverse samenstelling van onze medewerkers. Het aandeel vrouwen dat een topfunctie bekleedt, is de afgelopen jaren gegroeid naar 36%. De rijksbrede norm daarvoor is 30%.